GYTTJEBROTTNING I LUFTEN
När jag senaste år i rubriken för denna översikt förutsåg ett svårt år, hade vi ännu inte hört talas om sars. I det skedet, under årets första månader, fanns det uppmuntrande siffror som visade på en växande efterfrågan, trots inledningstakterna för kriget i Irak. Men år 2003 blev ett år av nya utmaningar i flygtrafiken.
Efterfrågan hade börjat återhämta sig efter flygtrafikens krisår 2001, men trenden avstannade sommaren 2002. Överkapaciteten på flygmarknaden försvann inte i den grad som förändringarna i efterfrågan skulle ha förutsatt. Tvärtom, uppmuntrade av lediga flygplan och arbetslös personal uppenbarade sig nya företagare på marknaden. Mot slutet av 2002 ledde överkapaciteten till en accelererande konkurrens och en sjunkande prisutveckling.
I början av 2003 fick det sjunkande medelpriset sällskap av först rädslan för kriget i Irak, sedan själva kriget och därpå ytterligare sarsepidemin, vilka tillsammans fick efterfrågan på flygresor att kollapsa. Vi anpassade vår Asientrafik till den krympande efterfrågan. För den ledigblivna kapaciteten sökte vi alternativ användning, och bland annat beslutet att öppna en rutt till Miami fattades i det läget.
Framtiden ligger i Asien
När epidemin avmattades mot slutet av sommaren återförde vi kapacitet till Asientrafiken i takt med att efterfrågan på nytt tilltog. Normaliseringen av trafiken samt de nya öppningarna till Osaka och Shanghai gav på nytt en kraftig efterfrågeökning i Asientrafiken. Under årets tredje kvartal översteg Asientrafikens andel av intäkterna av passagerar- och frakttrafiken för första gången intäkterna av inrikestrafiken.
Våra starka framgångsfaktorer på Asiens växande resemarknad utgör en hållbar grund för den strategi vi valt. Vi erbjuder de snabbaste förbindelserna mellan våra destinationer i Asien och tiotals städer i Europa. På tre år har vår Kinatrafik vuxit från två veckoturer till Peking till 16 veckoturer till tre destinationer i Kina.
Konkurrensen prövar hållbarheten
På vår inhemska marknad dök det senaste år upp nya företagare samtidigt som våra traditionella konkurrenter utökade sin kapacitet på de rutter där utbudet redan var stort. Våra konkurrenter agerade klart under lönsamhetsgränsen med en blygsam kabinfaktor. Den inbördes konkurrensen sänkte dock alla aktörers medelpriser.
Senaste höst förnyade vi flygbiljetternas prisstruktur i inrikes- och Europatrafiken enligt tillgång och efterfrågan, och flygen prissattes individuellt. Den nya prissättningen är flexibel enligt kundens behov. Passageraren kan nu smidigare välja flyg enligt pris eller tidtabell. Reformen syntes i efterfrågan som en kraftig tillväxttrend i slutet av året.
Kostnadseffektiviteten har blivit en allt mer central faktor i konkurrensen mellan flygbolagen. I en miljö av sjunkande priser blev ett av de viktigaste målen också i Finnairs verksamhet år 2003 att få ner kostnaderna per enhet.
Senaste vår inledde vi ett program för effektivering av verksamheten, genom vilket vi i första hand eftersträvar en bestående, strukturell kostnadskonkurrensförmåga. Programmet, som är värt 160 miljoner euro, har framskridit enligt plan, och merparten av verkningarna blir synliga redan i år. Fullt utslag i resultatet får vi år 2005. Vi har också utvecklat koncernstrukturen enligt vår strategi. Trots alla effektiveringsåtgärder hör vi alltjämt till den europeiska eliten när det gäller verksamhetens och servicens kvalitet.
Från försvar till anfall
Som ett led i vår målmedvetna tillväxtstrategi förvärvade vi i slutet av senaste år ett majoritetsinnehav på 85 procent i det svenska flygbolaget Nordic Airlink, som har en lätt struktur när det gäller omkostnader och en smidig verksamhetskultur.
Vi eftersträvar en stark marknadsandel på de skandinaviska rutterna med stora passagerarströmmar, där konkurrensen hittills har varit liten. Bolagets verksamhetsprinciper har förnyats och i slutet av 2003 inleddes trafik från Stockholm till Oslo, Köpenhamn, Göteborg och Luleå. I år öppnar vi nya rutter.
Nordic Airlink är för Finnair en stark öppning på en ny marknad. Förvärvet innebar en liten startinsats, men den kan ge oss en betydande andel av den skandinaviska marknaden. Vår ambition är att Nordic Airlink skall växa till Nodens ledande lågprisbolag.
Vårt andra dotterbolag, estniska Aero Airlines, började flyga mellan Helsingfors och Tallinn för två år sedan. Aero fungerar som ett utmärkt brohuvud på den baltiska marknaden, som blir en del av den europeiska gemensamma marknaden i maj 2004. Sedan hösten har Aero med sin lättare kostnadsstruktur också skött en del av propellertrafiken i södra Finland.
Konkurrensen i vår egen miljö har tilltagit snabbt sedan begränsningarna försvunnit. Vi när inga illusioner om gångna tider. Konkurrenterna kommer och går, det avgörande är vad varje aktör tål. Den som förmår hålla sina produktionskostnader under kontroll och samtidigt erbjuda kunderna en kvalitativt konkurrenskraftig service utgår som segrare också i framtiden.
Vi tar ansvar för kunder och intressentgrupper
Finnair har i 80 års tid givit sin kundkrets pålitlig service och även i framtiden utvecklar vi vår verksamhet långsiktigt. Det må vara frågan om en inrikespassagerare, en passagerare från Asien via Helsingfors till Europa eller en passagerare på Nordic Airlink i Skandinavien, så får han eller hon en konkurrenskraftig produkt när det gäller pålitlighet, kvalitet och säkerhet.
Vårt ansvarstagande syns också i att vi är redo för tillräckliga åtgärder för att säkerställa vår konkurrensförmåga i ett läge med en snabbt föränderlig miljö. Genom att se till att bolaget förblir ekonomiskt sunt säkerställer vi också arbetsplatsernas framtid. Samtidigt tillgodoser vi ägarnas intressen.
Som ett ekonomiskt sunt flygbolag kan vi bära vårt ansvar också för miljön. Vi har under de senaste åren i snabb takt förnyat flygplansparken med mer miljövänliga Airbus-flygplan. Mitt under fjolårets kraftiga efterfrågefluktuationer kunde vi hålla kabinfaktorn på skälig nivå och därmed säkerställa verksamhetens ekoeffektivitet.
Flygtrafiken är en viktig del av det fungerande samhället. Vi erbjuder de bästa förbindelserna via Helsingfors till mer än femtio destinationer i Finland och utomlands. Finnairs frakttjänster är en viktig del av de nordiska toppteknologibolagens logistikkedja. Vår växande gateway-trafik mellan Europa och Asien är ett tydligt tecken på vår förmåga att erbjuda konkurrenskraftig service till en helt ny kundkrets.
I Finland behövs nu övergripande trafikpolitisk planmässighet. Andra trafikformer får av samhällets medel generösa stöd i form av både investeringsbidrag och stödköp. När flygtrafiken samtidigt bär sina egna kostnader försätts de olika transportformerna i en ojämlik ställning i den inbördes konkurrensen.
Vi understöder fri konkurrens både mellan flygbolag och mellan olika trafikformer. Genom att utnyttja de olika trafikformernas starka sidor kunde man dock nå samhällsekonomiskt ändamålsenliga och miljömässigt hållbara trafiklösningar.
Vändning uppåt - på ett lönsamt sätt
Konkurrensen inom flygtrafiken har under de senaste åren medfört ett krav på flygbolagen att producera sina tjänster mer kostnadseffektivt. Samtidigt finns det yttre hot som förutsätter att flygbolagen kan anpassa sig till snabbt föränderliga förhållanden. Inför dessa utmaningar är storlek inte nödvändigtvis till fördel, vilket däremot hållbarhet och flexibilitet är. I den nya miljön klarar sig bara de som har naturliga konkurrensförutsättningar, verksamhetens kvalitet är i skick och ekonomin står på sund botten.
Tack vare våra målmedvetna åtgärder har vi klarat ett svårt år någorlunda tolerabelt. Eftersom Finnair i grunden är sunt och tillväxtutsikterna är goda tror jag på en positiv ekonomisk utveckling för Finnair i år, och vi kan för i år vänta oss ett plusresultat.
Jag vill tacka våra kunder och ägare för visat förtroende för bolaget och samtliga medarbetare för deras arbetsinsats under de svåra förhållandena.
Keijo Suila
Chefdirektör, Finnair Abp |